Petroperú 2.0: Es posible

El Perú es importador neto de petróleo, combustibles y otros insumos energéticos, lo que supone una importante sangría de divisas para el país y una elevada dependencia del mercado internacional. A ello se suma que la economía mundial atraviesa una etapa marcada por una profunda crisis geopolítica, sanciones, tensiones comerciales y crecientes riesgos sobre las cadenas internacionales de suministro. En este escenario, disponer de campos propios de petróleo, refinerías, plantas de almacenamiento, transporte y comercialización adquiere capital importancia para atenuar los efectos de un alza de precios de los combustibles como ocurre actualmente.

El objetivo de este artículo es explicar las principales raíces de la crisis de Petroperú y plantear las condiciones necesarias para construir una Petroperú 2.0: financieramente sostenible, profesional, integrada, rentable y puesta al servicio de la seguridad energética nacional.

𝐔𝐧𝐚 𝐞𝐦𝐩𝐫𝐞𝐬𝐚𝐞𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞́𝐠𝐢𝐜𝐚𝐧𝐨𝐩𝐮𝐞𝐝𝐞𝐬𝐞𝐫𝐮𝐧𝐛𝐨𝐭𝐢́𝐧𝐩𝐨𝐥𝐢́𝐭𝐢𝐜𝐨

Petroperú no es una empresa cualquiera. Tiene lotes petroleros, Opera la Nueva Refinería Talara (NRT), posee el Oleoducto Norperuano, terminales, plantas de abastecimiento, infraestructura logística y una red comercial con presencia nacional como ninguna otra del sector en el país. Su objeto empresarial comprende prácticamente toda la cadena de valor del sector hidrocarburos y la propia legislación peruana, particularmente la Ley N.º 28840, le reconoce funciones vinculadas a la seguridad energética.

Por ello, considero equivocada la premisa según la cual todo apoyo estatal constituye necesariamente un “rescate” injustificable. El Estado es el accionista de Petroperú. Si considera que la empresa es estratégica, debe actuar como lo haría cualquier accionista responsable: preservar el valor de sus activos, reestructurar sus pasivos, exigir eficiencia y proteger la continuidad del negocio.

Esto no significa entregar recursos públicos a cambio de nada. El apoyo financiero sin reformas simplemente prolongaría el problema. Cada sol comprometido por el Estado debería estar condicionado a metas verificables de productividad, generación de caja, reducción de costos, buen gobierno corporativo, recuperación de mercado y rentabilidad para el accionista.

¿𝐂𝐨́𝐦𝐨 𝐥𝐥𝐞𝐠𝐚𝐦𝐨𝐬𝐡𝐚𝐬𝐭𝐚𝐚𝐪𝐮𝐢́?

La explicación simplista —y muchas veces ideologizada— consiste en atribuir la crisis actual exclusivamente a su condición de empresa estatal y a la construcción de la Nueva Refinería Talara. La elevada inversión y las deudas asociadas a la NRT presionaron severamente la estructura financiera de Petroperú, pero la crisis actual responde a causas mucho más amplias.

Entre ellas se encuentran decisiones equivocadas, como el cierre de la antigua refinería por el ex presidente Paredes Lanata en diciembre 2019, sin una adecuada evaluación de sus efectos económicos y financieros. Sin embargo, la causa más recurrente ha sido otra: la injerencia política.

Una empresa petrolera integrada trabaja con horizontes de cinco, diez, veinte o incluso treinta años. No puede diseñar su estrategia cada vez que cambia un ministro, un directorio o un gobierno. La sucesión de administraciones, los permanentes cambios de orientación y la designación de directivos bajo criterios distintos al mérito profesional destruyen continuidad, conocimiento institucional y responsabilidad empresarial.

Los estados financieros muestran con claridad los efectos acumulados de esas decisiones. Petroperú llegó al cierre de 2024 con una pérdida acumulada cercana a US$1.870 millones, un capital de trabajo negativo del orden de US$1.900 millones y serias restricciones de crédito.

En ese contexto asumí la conducción de la empresa en noviembre de 2024. Al amparo del D.U. N.º 013-2024 se diseñó un proceso de reestructuración con horizontes de corto, mediano y largo plazo, acompañado de un plan quinquenal. Los primeros resultados comenzaron a observarse al cierre de 2025: recuperación de cuota de mercado hasta 29 % (actualmente 17%), reducción de la pérdida neta respecto de 2024 y un EBITDA positivo de US$13 millones. Lamentablemente, el proceso se truncó en noviembre de 2025 como consecuencia, una vez más, de la interferencia política.

Por ello, cualquier reestructuración genuina debe comenzar desde arriba: un directorio con comprobada solvencia moral y profesional, independiente y estable; una gerencia seleccionada por mérito; objetivos plurianuales; transparencia; rendición de cuentas y tolerancia cero frente a la interferencia partidaria y la corrupción.

𝗛𝗮𝘆 𝗰𝗼𝘀𝘁𝗼𝘀𝗾𝘂𝗲𝗻𝗼𝘀𝗲𝗰𝘂𝗲𝗻𝘁𝗮𝗻

Existe otro elemento intencionadamente ausente del debate. Petroperú ha asumido históricamente obligaciones derivadas de decisiones de política pública que no responden a una lógica estrictamente empresarial de maximizar ganancias.

La Ley N.º 27037, vinculada a las exoneraciones tributarias en la Amazonía, afectó durante años el tratamiento del crédito fiscal de Petroperú, hasta que el D.S. N.º 266-2015-EF corrigió parcialmente esa anomalía. A ello se añade el crédito fiscal generado por el IGV asociado al proyecto de la NRT. Asimismo, Petroperú asumió durante años obligaciones previsionales del Decreto Ley N.º 20530, hasta que la Ley N.º 30372 dispuso que la ONP asumiera su administración y pago.

Estos elementos importan porque una empresa con problemas de liquidez mantiene, al mismo tiempo, importantes recursos tributarios inmovilizados. El Estado accionista debería evaluar mecanismos técnica y legalmente viables para acelerar su uso o recuperación de los 𝐔𝐒$ 𝟏,𝟒𝟎𝟎𝐦𝐢𝐥𝐥𝐨𝐧𝐞𝐬𝐪𝐮𝐞𝐬𝐮𝐦𝐚𝐧𝐝𝐢𝐜𝐡𝐨𝐬𝐜𝐫𝐞́𝐝𝐢𝐭𝐨𝐬𝐟𝐢𝐬𝐜𝐚𝐥𝐞𝐬𝐚𝐥𝐩𝐫𝐢𝐦𝐞𝐫𝐬𝐞𝐦𝐞𝐬𝐭𝐫𝐞𝐝𝐞𝟐𝟎𝟐𝟔.

𝗟𝗮 𝗰𝗿𝗶𝘀𝗶𝘀𝗳𝗶𝗻𝗮𝗻𝗰𝗶𝗲𝗿𝗮𝗲𝘀𝗴𝗿𝗮𝘃𝗲, 𝗽𝗲𝗿𝗼𝘀𝘂𝗽𝗲𝗿𝗮𝗯𝗹𝗲

Como se señaló anteriormente, en 2025 se inició un proceso de recuperación sustentado en una estrategia de mediano plazo. Sus primeros resultados comenzaron a reflejarse en una mejora progresiva de los indicadores operativos y financieros.

Al primer trimestre de 2026, Petroperú registró una utilidad neta de US$133 millones, una utilidad operativa de US$230 millones y un EBITDA de US$273 millones. Persisten, sin embargo, problemas importantes: capital de trabajo negativo, restricciones crediticias, obligaciones elevadas con proveedores y severas presiones de liquidez.

Por tanto, ni triunfalismo ni catastrofismo. Petroperú posee activos, infraestructura, capital humano y capacidad operativa suficientes para aspirar a su recuperación, pero mantiene también una deuda y una estructura financiera que deben reordenarse profundamente.

Durante mi gestión planteé, entre otras alternativas, estudiar la recompra de bonos de Petroperú. Una operación de manejo de pasivos bien diseñada podría aprovechar eventuales descuentos en el precio de mercado, reducir deuda nominal, aliviar obligaciones financieras futuras y mejorar el perfil de vencimientos. No es una solución mágica. Requiere recursos, condiciones favorables de mercado y una evaluación financiera rigurosa, pero debería formar parte de una estrategia integral de reestructuración.

𝐏𝐞𝐭𝐫𝐨𝐩𝐞𝐫𝐮́ 𝟐.𝟎𝐞𝐬𝐩𝐨𝐬𝐢𝐛𝐥𝐞

La empresa petrolera que necesita el país no puede ser la misma del pasado. Su transformación debería sostenerse en seis pilares:

1. 𝐃𝐞𝐬𝐩𝐨𝐥𝐢𝐭𝐢𝐳𝐚𝐜𝐢𝐨́𝐧𝐚𝐛𝐬𝐨𝐥𝐮𝐭𝐚𝐝𝐞𝐥𝐝𝐢𝐫𝐞𝐜𝐭𝐨𝐫𝐢𝐨𝐲𝐝𝐞𝐥𝐚𝐚𝐥𝐭𝐚𝐠𝐞𝐫𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚.
2. 𝐑𝐞𝐞𝐬𝐭𝐫𝐮𝐜𝐭𝐮𝐫𝐚𝐜𝐢𝐨́𝐧𝐢𝐧𝐭𝐞𝐠𝐫𝐚𝐥𝐝𝐞𝐥𝐚𝐝𝐞𝐮𝐝𝐚, incluyendo recompra de bonos, canjes o reperfilamiento cuando resulten financieramente convenientes.
3. 𝐌𝐚𝐱𝐢𝐦𝐢𝐳𝐚𝐜𝐢𝐨́𝐧𝐞𝐜𝐨𝐧𝐨́𝐦𝐢𝐜𝐚𝐝𝐞𝐥𝐚𝐍𝐮𝐞𝐯𝐚𝐑𝐞𝐟𝐢𝐧𝐞𝐫𝐢́𝐚𝐓𝐚𝐥𝐚𝐫𝐚, aumentando su uso, eficiencia y márgenes de refinación.
4. 𝐑𝐞𝐜𝐮𝐩𝐞𝐫𝐚𝐜𝐢𝐨́𝐧𝐬𝐨𝐬𝐭𝐞𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐥𝐦𝐞𝐫𝐜𝐚𝐝𝐨 y fortalecimiento de la integración vertical: producción, refinación, logística y comercialización.
5. 𝐌𝐨𝐧𝐞𝐭𝐢𝐳𝐚𝐜𝐢𝐨́𝐧𝐨𝐯𝐞𝐧𝐭𝐚𝐭𝐫𝐚𝐧𝐬𝐩𝐚𝐫𝐞𝐧𝐭𝐞𝐝𝐞𝐚𝐜𝐭𝐢𝐯𝐨𝐬𝐧𝐨𝐞𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞́𝐠𝐢𝐜𝐨𝐬,preservando aquellos indispensables para la seguridad energética del país.
6. 𝐆𝐨𝐛𝐢𝐞𝐫𝐧𝐨𝐜𝐨𝐫𝐩𝐨𝐫𝐚𝐭𝐢𝐯𝐨𝐝𝐞𝐞𝐬𝐭𝐚́𝐧𝐝𝐚𝐫𝐢𝐧𝐭𝐞𝐫𝐧𝐚𝐜𝐢𝐨𝐧𝐚𝐥, con metas públicas, auditorías, indicadores de desempeño y estabilidad directiva.

𝗖𝗼𝗻𝘀𝗶𝗱𝗲𝗿𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀𝗳𝗶𝗻𝗮𝗹𝗲𝘀

Petroperú atraviesa una crisis financiera real. Negarla sería irresponsable. Pero concluir que la única salida consiste en reducirla, fragmentarla, concesionarla o vender sus principales activos sería igualmente un grave error.

El verdadero dilema no es Estado versus mercado, ni izquierda versus derecha, ni público versus privado. El problema es mucho más concreto: buena gestión versus mala gestión.

El Perú necesita seguridad energética y debe aspirar a una mayor soberanía energética en un mundo crecientemente incierto. Contar con una empresa integrada, una refinería moderna, infraestructura logística, capacidad técnica y presencia nacional constituye un activo estratégico que debe gestionarse profesionalmente.

El apoyo del Estado accionista puede justificarse, pero debe tener una contrapartida inequívoca: nunca más interferencia política, nunca más directorios improvisados o cuestionados y nunca más recursos públicos sin resultados tangibles.

Petroperú 2.0 es posible. Pero no será la Petroperú de los favores políticos ni una empresa sostenida por el Tesoro Público. Deberá ser una empresa moderna, rentable, transparente y estratégicamente integrada. Ese es el reto. Y también la oportunidad.

(*) Es Expresidente de Petroperú y profesor principal de Economía Financiera en San Marcos.